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企業界和管理界普遍認同一句話：執行力就是競爭力。員工執行力有多重要？星巴克北美總裁約翰·理察說：「自公司成立之初，我們一直認為一線員工的執行力的確對我們公司的成功與否最為關鍵」。如何激發員工主動性？老闆們需要學點麻將哲學。打麻將的時候，沒有人遲到。而且不挑環境，坐在哪都能打。更重要的，沒有人抱怨，牌不好，怪自己點背。總而言之，打麻將的人從來都是積極主動，任勞任怨。 ... 任正非說：「激勵員工不是唱高調，給員工洗腦，灌心靈雞」。所以，一個高明的領導不會整天說狠話、掄大棒、畫大餅、灌雞湯，打造狼性團隊。待遇要「高」。任正非說：只要錢給夠了，羊也會變成狼，不是人才也會變成人才。海底撈總裁張勇也說：「談錢，才是對員工最好的尊重。引導員工為企業理想而奮鬥，一定要首先著手解決員工的金錢需求」。公司為什麼留不住人，員工為什麼不願意死心塌地跟著你拚命，歸根結底就是「捨不得給錢」：創業時，老闆喝湯，員工喝湯；賺錢後，老闆吃肉，員工還喝湯。老闆在錢上計較，員工就會在工作上計較。 ... 現在很多企業老闆都在用這種爛大街的傳統薪酬設計：固定工資或底薪+提成。固定工資的發放好與壞自然不用多說。但是，底薪+提成」基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？今天的分享，是教大家正確薪酬設計方法！案例一：業績提成分檔級設置由低而高的提成比例： ...某外貿企業的業務員提成機制案例二：業績提成按員工等級設置不同的提成比例： ...某連鎖企業銷售員的提成機制點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？ 1、有的銷售員為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業績。 2、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。 3、還有不少銷售員因為做不到高業績，但由於低業績的提成點數很低，內心存有諸多不滿。 4、為了達到更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。說明：在設計分配機制上，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎，防止經常發生的漏洞。 ... 華為人才激勵機制精髓：物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：「我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。」所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。 ... 1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如： 1）回款率指標 2）高毛利產品銷售指標 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標 4）新市場開發銷售指標 5）客戶服務滿意度指標 6）客戶投訴率或數量指標 7）客戶開發或服務成本指標 8）客戶有效服務數量指標 9）協助開發產品指標 KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員） 1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。 ... 2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。 ... 3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。 ... 4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。 ... KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。。以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例： ... 1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元； 2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元； 3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元； 4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元； 5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。實操步驟第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度總結：管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不劃算的投入成本！私信小編「績效」兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。

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